PERTUMBUHAN ORGANISASI DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI

1. Pertumbuhan Organisasi

      Ada empat cara pertumbuhan organisasi , yaitu melalui kegiatan :

         1) Ekspansi.

         2) Diversifikasi.

         3) Pengembangan Teknologi.

         4) Perbaikan Teknik Manajerial.

1. Ekspansi

    Strategi ekspansi dipakai oleh Philip Morris pada saat membeli Kraft,sehingga membuat Philip Morris menjadi lebih besar dalam industri makanan.

2. Diversivikasi
   Pertumbuhan ini muncul dari berbagai macam bentuk usaha, seperti pengembangan produk dan jasa yang baru, integrasi vertical dan diversifikasi konglomerasi.Contohnya adalah Paramount Communications yang memiliki berbagai bidang usaha, sepertiParamount Pictures, tim bola basket New York Knicks dan penerbit Simon and Schuster.

3. Pengembangan Teknologi

    Pertumbuhan ini muncul dari dampak aplikasi pengembangan teknologi sebuah organisasi, seperti Federal Express yang tumbuh dengan cepatsebagai akibat penggunaan teknologi komputer dari mulai penerimaan paket sampai penyampaian paket ke konsumen.

4. Perbaikan Teknik Manajerial
    Pertumbuhan ini muncul sebagai dampak dari prosesmanajemen yang dimodifikasi dan diperbaiki sehingga menimbulkan efisiensi. Contohnyaadalah IBM yang mempunyai kader manajer yang handal dan memberikan kontribusi terhadap proses manajemen, sehingga memberikan daya dorong yang luar biasa bagi pertumbuhanorganisasi.Model Pertumbuhan Organisasi
Pada permulaan tahun 1970-an Larry Greiner menyatakan bahwa evolusi organisasidikarakteristikkan oleh tahap pertumbuhan yang panjang dan tenang yang selanjutnya disebutevolusi, kemudian diikuti oleh periode kekacauan yang disebut revolusi. Model pertumbuhanorganisasi meliputi lima tahap, yaitu sebagai berikut :

1) Kreativitas

2) Pengarahan

3) Pendelegasian

4) Koordinasi

5) Kerjasama.

Tahap 1 : Kreativitas
    Kreativitas para pendiri organisasi merupakan tahap awal darievolusi suatu organisasi. Bentuk kreativitas ini biasanya dalam mengembangkan produknya dan pasar. Disain organisasi pada tahap ini masih merupakan struktur sederhana dan pengambilankeputusan dikontrol oleh manajer-pemilik atau top manajemen. Komunikasi antar tingkatan didalam organisasi berlangsung intensif dan informal.Krisis yang muncul pada tahap awal pertumbuhan organisasi adalah krisiskepemimpinan, karena manajer sukar mengelola organisasi dengan hanya mengandalkan padakomunikasi informal. Oleh karena itu diperlukan manajemen profesional yang dapatmemperkenalkan dan mengimplementasikan manajemen dan tehnik organisasi yang makinkompleks.

Tahap 2 : Pengarahan
     Pada tahap pengarahan desain organisasi makin birokratis,komunikasi antar tingkatan menjadi formal dan spesialisasi pekerjaan mulai diterapkan, sepertiaktivitas produksi dan pemasaran. Pengambilan keputusan pada tahap ini bermuara padamanajemen baru dan manajer tingkat bawah tidak diikut sertakan. Keadaan ini akanmenimbulkan krisis otonomi, dimana manajer tingkat bawah akan mencari pengaruh yang lebih besar di dalam pengambilan keputusan. Pada prinsipnya solusi dari krisis otonomi tersebutadalah pendesentralisasian pengambilan keputusan.

Tahap 3 : Pendelegasian
    Pada tahap pendelegasian manajer tingkat bawah mempunyaiotonomi yang lebih besar dalam menjalankan aktivitas unit kerjanya, sedangkan top manajemenlebih berkonsentrasi pada perencanaan strategis jangka panjang. Krisis yang muncul dari tahap pendelegasian adalah krisis kontrol, karena manajer tingkat bawah merasa nyaman denganotonomi yang diberikan, sedangkan top manajemen merasa takut organisasi akan dibawa ke berbagai arah. Oleh karena itu diperlukan suatu cara dalam mengelola jalannya roda organisasi.

Tahap 4 : Koordinasi
    Tahap ini muncul sebagai akibat dari krisis kontrol pada tahap pendelegasian. Koordinasi sangat diperlukan oleh manajer lini dari unit-unit staf dan kelompok-

kelompok produk dalam menjalankan fungsinya. Namun adanya koordinasi juga menimbulkankonflik garis-staf yang menyita banyak waktu dan energi, sehingga muncul krisis birokrasi.

Tahap 5 : Kerjasama
    Jalan keluar dari krisis birokrasi pada tahap koordinasi adalahkerjasama yang kuat antar individu di dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi substitusi bagi kontrol formal manajemen organisasi. Struktur organisasi bergerak ke arah bentuk organik.Gambar 1. Model Pertumbuhan Organisasi, Larry Greiner (1970).Model pertumbuhan organisasi sebagaimana gambar 1, menunjukkan paradoks bahwatahapan pertumbuhan organisasi menimbulkan masalah tersendiri. Setiap tahap pertumbuhanmemunculkan krisis yang baru dan setiap krisis mengharuskan manajemen melakukan penyesuaian alat koordinasi, sistem kontrol dan disain organisasi.

2. PENGERTIAN EFEKTIFITAS ORGANISASI

 Organisasi adalah merupakan kumpulan dari individu dan kelompok sehingga keefektifan organisasi pada dasarnya adalah merupakan fungsi dari keefektifan individu dan kelompok. Secara lebih sederhana organisasi adalah kesatuan susunan yang terdiri dari sekelompok oarang yang mempunyai tujuan yang sama, yang dapat dicapai secara bersama, dimana dalam melakukan tindakan itu ada pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab bagi tiap-tiap personal yang terlibat didalamnya untuk mencapai tujuan organisasi. 

Organisasi biasanya berada dalam lingkungan yang bergolak dengan sumberdaya terbatas, lingkungan yang berubah-ubah sesuai dengan perkembangan zaman, perubahan tersebut akan memepengaruhi efektivitas organisasi. Dalam lingkungan demikian organisasi harus tanggap dan pandai mengantisipasi perubahan agar organisasi tersebut tetap dapat mempertahankan keberadaannya (exist) dan dapat berfungsi (functional). Agar organisasi dapat mempertahankan keberadaannya dan dapat berfungsi, maka organisasi itu haruslah efektif.

Untuk menilai apakah organisasi itu efektif atau tidak, ada banyak pendapat antara lain mengatakan bahwa suatu organisasi efektif atau tidak, secara keseluruhan ditentukan oleh apakah tujuan organisasi itu tercapai dengan baik atau sebaliknya. Teori yang paling sederhana ialah teori yang berpendapat bahwa efektivitas organisasi sama dengan prestasi organisasi secara keseluruhan, pandangan yang juga penting adalah teori yang menghubungkan tingkat kepuasan para anggotanya. Menurut teori ini sesuatu organisasi dikatakan efektif bila para anggotanya merasa puas. Akhir-akhir ini berkembang suatu teori atau pandangan yang lebih komprehensif dan paling umum dipergunakan dalam membahas persoalan efektivitas organisasi adalah kriteria flexibility, productivity dan satisfaction.

Dengan melihat organisasi sebagi sistem, usaha membahas efektivitas organisasi secara lebih komprehensif menjadi lebih mungkin. Memang dalam kenyataan sangatlah sulit melihat atau mempersamakan efektivitas organisasi dengan tingkat keberhasilan dalam pencapaian tujuan. Hal ini disebabkan selain karena selalu ada penyesuaian dalam target yang akan dicapai, juga dalam proses pencapaiannya sering sekali ada tekanan dari keadaan sekeliling. Kenyataan tersebut selanjutnya menyebabkan bahwa jarang sekali target dapat tercapai secara keseluruhan. Adam I. Indrawijaya. (2000:227). 

Menurut Soekarno K. (1986:42) efektif adalah pencapaian tujuan atau hasil dikehendaki tanpa menghiraukan faktor-faktor tenaga, waktu, biaya, fikiran alat dan lain-alat yang telah dikeluarkan/ digunakan. Hal ini berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata-mata hasil atau tujuan yang dikehendaki. Jadi pengertian efektivitas kinerja organisasi adalah pencapaian tujuan atau hasil yang dilakukan dikerjakan oleh setiap individu secara bersama-sama. Pandangan efektivitas kinerja organisasi sebagaimana gambaran di bawah ini :Hubungan antara ketiga pandangan mengenai efektivitas diperlihatkan dalam gambar 1. Anak panah yang menghubungkan setiap tingkat tidak menunjukkan bentuk khusus dari hubungan tersebut. Yakni efektivitas individual adalah harus merupakan sebab dari kelompok, begitu pula tidak dapat dikatakan bahwa efektivitas kelompok adalah jumlah dari efektivitas individu. Hubungan antara pandanganpandangan tersebut berubah-ubah tergantung dari faktor-faktor seperti jenis organisasi, pekerjaan yang dilaksanakan, teknologi yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.

Berdasarkan kajian histories tentang perkembangan konsep keefektifan organisasi  dapat dilihat pada awalnya sekitar tahun 1950-an, dimana keefektifan diartikan secara sederhana sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya.

Keefektifan organisasi dapat didefinisikan sebagai tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek.

II. PENDEKATAN-PENDEKATAN KEEFEKTIFAN ORGANISASI

1. Pendekatan Pencapaian Tujuan (goal attainment approach)

Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsi bahwa organisasi adalah kesatuan yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu, pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang keefektifan. Namun demikian agar pencapaian tujuan bisa menjadi ukuran yang sah dalam mengukur keefektifan organisasi, asumsi-asumsi lain juga harus diperhatikan. Pertama, organisasi harus mempunyai tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik agar dapat dimengerti. Ketiga, tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola. Keempat, harus ada consensus atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut.

Beberapa permasalahan dalam pendekatan ini antara lain adalah :

1. apa yang dinyatakan secara resmi oleh sebuah organisasi sebagai suatu tujuan tidak selalu mencerminkan tujuan yang sebenarnya.
2. Tujuan jangkan pendek sering kali berbeda dengan tujuan jangka panjangnya.
3. Organisasi yang memiliki tujuan majemuk akan menciptakan kesulitan.

2. Pendekatan Sistem (system approach)

Pendekatan system terhadap efektifitas organisasi mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika slah satu sub bagian ini mempunyai performa yang buruk, maka akan timbul dampak yang negative terhadap performa keseluruhan system.

Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan konstituensi lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam mempertahankan hubungan yang baik dengan para pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan, serikat buruh, dan konstituensi sejenis yang mempunyai kekuatan untuk mengacaukan operasi organisasi yang stabil.

Kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan system adalah hubungannya dengan pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu memang benar-benar penting. Keunggulan akhir dari pendekatan system adalah kemampuannya untuk diaplikasikan jika tujuan akhir sangat samara atau tidak dapat diukur.

3. Pendekatan Konstituen-Strategis (strategic-constituencies approach)

Pendekatan konstituensi-strategis memandang organisasi secara berbeda. Organisasi diasumsikan sebagai arena politik tempat kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing untuk mengendalikan sumber daya. Dalam konteks ini, keefektifan organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh mana keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi kritisnya yaitu pihak-pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi tersebut untuk kelangsungan hidupnya di masa depan.

Kekurangan dari pendekatan ini adalah dalam praktik, tugas untuk memisahkan konstituensi strategis dari lingkungan yang lebih besar mudah untuk diucapkan, tetapi sukar untuk dilaksanakan. Karena lingkungan berubah dengan cepat, apa yang kemarin kritis bagi organisasi mungkin tidak lagi untuk hari ini. Dengan mengoperasikan pendekatan konstituensi strategis, para manajer mengurangi kemungkinan bahwa mereka mungkin mengabaikan atau sangat mengganggu sebuah kelompok yang kekuasaannya dapat menghambat kegiatan-kegiatan sebuah organisasi secara nyata.

4. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (Competing-values approach)

Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh dari pada hanya pengakuan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai bersaing mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar criteria Efektifitas Organisasi yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenahi nilai-nilai bersaing. Masing-masing kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan yang unik.

Bottom of Form

Kejahatan Perbankan

1.      Pendahuluan

Dewasa ini masyarakat diberi banyak pilihan dalam memilih bank, baik dari BUMN, Swasta, Asing ataupun bank atau lembaga keuangan lain dengan skala terbesar sampai terkecil. Dengan banyaknya pilihan tersebut sebenarnya menuntut masyarakat untuk lebih jeli dalam menentukan dimana bank yang harus dipilih. Dasar pemilihan bisa dari besar kecil nya bank tersebut, prestasi laba bank, atau dari siapa pemiliknya atau bahkan mungkin siapa karyawan yang ada di bank tersebut.

Selain masyarakat di beri banyak tawaran pilihan dalam berbank, masyarakat juga ditawari banyak produk jasa perbankan yang menarik dari sisi keuntungan, fasilitas maupun pelayanan. Pada prinsipnya produk bank hanya dua, bidang pinjaman dan simpanan. Secara prinsip produk-produk tersebut hampir sama antara satu bank dengan bank lain, pembedanya adalah fitur pelayanannya yang mengakibatkan muncul biaya dalam produk tersebut. 

Nasabah bank selain banyak mendapatkan penawaran produk menarik, juga harus berhati-hati dalam memilih produk bank tersebut.  Jangan hanya memilih hanya berdasar keuntungan yang besar saja, tapi juga pastikan bahwa keamanan dari sisi nasabah terjamin. Kalau penawaran bidang pinjaman biasanya hanya selisih bunga saja, persaingan antar bank dalam berusaha merebut hati nasabah. Sedangkan penawaran produk simpanan, ini lebih banyak hal yang ditawarkan, dari bunga yang menarik, fasilitas kemudahan bertransaksi sampai pelayanan khusus. Nasabah paling mudah dirayu dengan bunga bank yang lebih tinggi di banding yang lain. Tetapi dari penawaran itu sebenarnya nasabah juga harus berpikir dan bertindak lebih waspada ketika suatu bank dapat menawarkan bunga jauh lebih tinggi dibanding bunga bank umum atau diatas standar yang telah ditentukan oleh LPS.

2.      Pembahasan

 
Pada era tahun 90-an kita mungkin masih ingat Edi Tansil dengan Bank BHS nya. Sedangkan tahun 2008, kita seakan diajak bernostalgia tahun 90-an melalui Robert Tantular dengan bank Century. Kejadian tahun 2008 terjadi krisis diawali dari Amerika yang berdampak juga di Indonesia. Ada dua versi pendapat pada Bank Century, pertama karena dampak krisis global yang kedua terjadinya kesalahan pengurusan internal Bank Century.

Pembahasan ini akan melihat dari sudut pandang bahwa ada kesalahan pengurusan dalam menjalankan Bank Century. Awal terjadinya kasus Bank Century adalah mengalami kalah kliring pada tanggal 18 November 2008. Kalah kliring yang dipahami oleh semua masyarakat yang menggambarkan adanya defisit suatu bank. Sementara kliring itu sendiri adalah pertukaran data keuangan elektronik antar peserta kliring.(Thomas Suyatno, 1999).
Masalah yang dialami Bank Century bukan disebabkan karena adanya krisis global, tetapi karena disebabkan permasalahan internal bank tersebut. Adanya penipuan yang dilakukan oleh pihak manajemen bank terhadap nasabah , terkait :

a. Penyelewengan dana nasabah hingga Rp 2,8 Trilliun (nasabah Bank Century sebesar Rp 1,4 Triliun dan nasabah Antaboga Deltas Sekuritas Indonesia sebesar Rp 1,4 Triliiun)

b. Penjualan reksa dana fiktif produk Antaboga Deltas Sekuritas Indonesia. Dimana produk tersebut tidak memiliki izinBIdanBappepam-LK.
         

Kedua permasalahan tersebut menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi nasabah Bank Century. Dimana mereka tidak dapat melakukan transaksi perbankan dan uang mereka pun untuk sementara tidak dapat dicairkan.
Kasus Bank Century sangat merugikan nasabahnya. Dimana setelah Bank Century melakukan kalah kliring, nasabah Bank Century tidak dapat melakukan transaksi perbankan baik transaksi tunai maupun transaksi non tunai. Setelah kalah kliring, pada hari yang sama, nasabah Bank Century tidak dapat menarik uang kas dari ATM Bank Century maupun dari ATM bersama. Kemudian para nasabah mendatangi kantor Bank Century untuk meminta klarifikasi kepada petugas Bank. Namun, petugas bank tidak dapat memberikan jaminan bahwa besok uang dapat ditarik melalui ATM atau tidak. Sehingga penarikan dana hanya bisa dilakukan melalui teller dengan jumlah dibatasi hingga Rp 1 juta. Hal ini menimbulkan kekhawatiran nasabah terhadap nasib dananyadibankCentury.
            Tanggal 13 November 2008, nasabah Bank Century mengakui transaksi dalam bentuk valas tidak dapat diambil, kliring pun tidak bisa, bahkan transfer pun juga tidak bisa. Pihak bank hanya mengijinkan pemindahan dana deposito ke tabungan dolar. Sehingga uang tidak dapat keluar dari bank. Hal ini terjadi pada semua nasabah Bank Century. Nasabah bank merasa tertipu dan dirugikan dikarenakan banyak uang nasabah yang tersimpan di bank namun tidak dapat dicairkan. Para nasabah menganggap bahwa Bank Century telah memperjualbelikan produk investasi ilegal. Pasalnya, produk investasi Antaboga yang dipasarkan Bank Century tidak terdaftar di Bapepam-LK. Dan sudah sepatutnya pihak manajemen Bank Century mengetahui bahwa produk tersebutadalahillegal.
            Hal ini menimbulkan banyak aksi protes yang dilakukan oleh nasabah. Para nasabah melakukan aksi protes dengan melakukan unjuk rasa hingga menduduki kantor cabang Bank Century. Bahkan para nasabah pun melaporkan aksi penipuan tersebut ke Mabes Polri hingga DPR untuk segera menyelesaikan kasus tersebut, dan meminta uang deposito mereka dikembalikan. Selain itu, para nasabah pun mengusut kinerja Bapepam-LK dan BI yang dinilai tidak bekerja dengan baik.
Dikarenakan BI dan Bapepam tidak tegas dan menutup mata dalam mengusut investasi fiktif Bank Century yang telah dilakukan sejak tahun 2000 silam. Kasus tersebut pun dapat berdampak negatif kepada bank-bank lain, dimana masyarakat tidak akan percaya lagi terhadap sistem perbankan nasional. Sehingga kasus Bank Century ini dapat merugikan dunia perbankanIndonesia.

             Di Bank Century diduga ada Kasus Pelanggaran Etika. Membengkaknya suntikan modal dari LPS ke Bank Century hingga Rp 6,7 triliun. Padahal awalnya pemerintah hanya meminta persetujuan Rp 1,3 triliun untuk Bank Century. Menteri Keuangan Sri Mulyani menegaskan kepada DPR bahwa jika Bank Century ditutup akan berdampak sistemik pada perbankan Indonesia. Pada hari yang sama pula, Wakil Ketua Komisi Pemberantasan Korupsi Bibit Samad Riyanto menyatakan bahwa kasus Bank Century itu sudah ditingkatkan statusnya menjadipenyelidikan.
            Berbagai kejanggalan ditemukan dalam kasus tersebut. Bahkan KPK berencana menyergap seorang petiggi kepolisian yang diduga menerima suap dari kasus itu. Kejanggalan semakin menguat ketika Badan Pemeriksa Keuangan laporan awal terhadap Bank Century sebanyak delapan halaman beredar luas di masyarakat. Laporan tersebut mengungkapkan banyak kelemahan dan kejanggalan serius di balik penyelamatan Bank Century dan ada dugaan pelanggaran kebijakan dalam memberikan bantuan ke BankCentury. Akibat kejanggalan temuan tersebut, DPR membentuk tim kecil untuk menggulirkan hak angket guna mengkaji kasus Bank Century.

Dari sudut manager Bank Century menghadapi dilema masalah dalam etika dan bisnis. Masalah  tersebut dikarenakan manager menjalankan keputusan pemegang saham Bank Century, padahal keputusan tersebut sangat merugikan nasabah Bank Century. Tetapi disisi lain, manager memiliki dilema masalah dimana pemegang saham mengancam atau menekan karyawan dan manager untuk menjual ‘reksadana fiktif’ tersebut kepada nasabah. Manajer Bank Century harus memilih dua pilihan antara mengikuti perintah pemegang saham atau tidak mengikuti perintah tersebut tetapi dengan kemungkinan dia berserta karyawan yang lain terkena PHK. Dan pada akhirnya manager tersebut memilih untuk mengikuti perintah pemegang saham dikarenakan manager beranggapan dengan memilih option tersebut maka perusahaan akan tetap bertahan serta melindungi karyawan lain agar tidak terkena PHK dan sanksi lainnya. Walaupun sebenarnya tindakan manager bertentangan dengan hukum dan etika bisnis. Solusi dari masalah ini sebaiknya manager lebih mengutamakan kepentingan konsumen yaitu nasabah Bank Century. Karena salah satu kewajiban perusahaan adalah memberikan jaminan produk yang aman.

Dari sisi pemegang saham Bank Century, terdapat beberapa pelanggaran etika bisnis, yaitu menekan manajer dan karyawan Bank Century untuk menjual produk reksadana dari Antaboga dengan cara mengancam akan mem-PHK atau tidak memberi promosi dan kenaikan gaji kepada karyawan dan manajer yang tidak mau menjual reksadana tersebut kepada nasabah. Pelanggaran yang terakhir adalah, pemegang saham mengalihkan dana nasabah ke rekening pribadi. Sehingga dapat dikatakan pemegang saham hanya mementingkan kepentingan pribadi dibanding kepentingan perusahaan, karyawan, dan nasabahnya. Solusi untuk pemegang saham sebaiknya pemegang saham mendaftarkan terlebih dahulu produk reksadana ke BAPPEPAM untuk mendapat izin penjualan reksadana secara sah. Kemudian, seharusnya pemegang saham memberlakukan dana nasabah sesuai dengan fungsinya, yaitu tidak menyalah gunakan dana yang sudah dipercayakan nasabah untuk kepentingan pribadi.

Dalam kasus ini kinerja BI dan BAPPEPAM sebagai pengawas tertinggi dari bank-bank nasional menjadi diragukan, karena BI dan BAPPEPAM dianggap tidak tegas dan lalai dalam memproses kasus yang menimpa Bank Century. Dimana sebenarnya BI dan BAPPEPAM telah mengetahui keberadaan reksadana fiktif ini sejak tahun 2005. Untuk Bank-bank nasional lainnya pengaruh kasus Bank Century mengakibatkan hampir terjadinya efek domino dikarenakan masyarakat menjadi kurang percaya dan takut bila bank-bank nasional lainnya memiliki “penyakit” yang sama dengan Bank Century dikarenakan krisis global, dengan kata lain merusak nama baik bank secara umum. Solusi untuk BI dan BAPPEPAM sebaiknya harus lebih tegas dalam menangani dan mengawasi pelanggaran-pelanggaran yang dilakukan oleh bank-bank yang diawasinya. Selain itu sebaiknya mereka lebih sigap dan tidak saling melempar tanggung jawab satu sama lain. Dan saran untuk Bank Nasional lainnya, sebaiknya bank-bank tersebut harus lebih  memperhatikan kepentingan konsumen atau nasabah agar tidak terjadi kasus yang sama.

3.      Penutup

Etika bisnis dalam perusahaan memiliki peran yang sangat penting, yaitu untuk membentuk suatu perusahaan yang kokoh dan memiliki daya saing yang tinggi serta mempunyai kemampuan menciptakan nilai  yang tinggi, diperlukan suatu landasan yang kokoh. Biasanya dimulai dari perencanaan strategis , organisasi yang baik, sistem prosedur yang transparan didukung oleh budaya perusahaan yang andal serta etika perusahaan yang dilaksanakan secara konsisten dan konsekuen.  Umumnya permasalahan yang sering terjadi dalam dunia bisnis adalah Suap (Bribery), Paksaaan (Coercion), Penipuan (Deception), Pencurian (Theft), dan Diskriminasi tidak jelas  (Unfair Discrimination). Kasus Bank Century merupakan pelanggaran etika bisnis yang terjadi dimana pihak Bank terpaksa melakukan penipuan karena kecerobohan pihak manajemen intern Bank mengambil langkah yang kurang tepat. Sehingga pihak Bank terpaksa merugikan nasabahnya.

Diharapkan kedepan pengawasan perbankan oleh Bank Indonesia, OJK, ataupun pemerintah dituntut untuk lebih ketat. Hal tersebut dilakukan untuk pengamanan masyarakat atau nasabah, pengawasan para pelaku perbankan, serta menjaga kepercayaan terhadap perbankan pada umunya demi terciptanya situasi kondusif sesuai yang diharapkan. Belajar dari kasus ini kewaspadaan masyarakat, pemerintah serta para pelaku bank sebenarnya sangat dituntut untuk lebih waspada dari sebelumnya. Mungkin Bank Century adalah yang terakhir atau mungkin masih banyak bank atau lembaga keuangan lain yang lepas dari pengawasan kita semua, yang mungkin bisa terjadi seperti kejadian Bank Century.

Daftar Pustaka

Berteens, K. (2000). Pengantar Etika Bisnis. Yogyakarta: Kanisius

Suyatno, Thomas,( 1999), Kelembagaan Perbankan. Jakarta: Gramedia

Abdullah, Piter (2010), Kejahatan Perbankan dan Efektifitas Pengawasan Perbankan: Menggabungkan Teori Permainan dan Pendekatan Analytycal Network Process. Buletin Ekonomi Moneter dan Perbankan.

PERANAN LEADERSHIP DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN

 DI BANK BRI

I. PENDAHULUAN

Karakteristik manusia yang sangat unik karena memiliki sifat, sikap, perilaku, keahlian dan ketrampilan yang berbeda-beda menghasilkan sesuatu yang kompleks dalam suatu organisasi atau perusahaan. Ketrampilan dan keahlian manusia bisa dengan mudah ditingkatkan dengan adanya pelatihan, tetapi sifat, dan perilaku sangat sulit dirubah sehingga bisa mempengaruhi budaya perusahaan. Budaya perusahaan pun ada yang baik dan ada yang tidak, mengubah budaya perusahaan yang tidak baik adalah sangat sulit, mengingat di dalamnya terdapat berbagai macam individu yang berbeda. Penempatan sumber daya manusia pada tempatnya sesuai bidang dan keahliannya dapat membawa perusahaan pada tujuan yang ingin dicapainya, karena mereka bekerja sesuai dengan fungsinya. Sehingga diperlukan motivasi yang baik dan kuat untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan. Motivasi ini bisa berasal dari dalam diri individu itu sendiri juga bisa berasal dari pimpinan organisasi atau perusahaan.

Dalam menghadapi situasi yang selalu berkembang dan berubah maka diperlukan seorang pemimpin atau leader yang mempunyai faktor kepemimpinan atau leadership yang sangat andal dalam suatu organisasi. Hal ini sangat penting sekali demi keberlangsungan suatu organisasi. Pengelolaan suatu organisasi atau perusahaan yang hanya bertujuan untuk mencari keuntungan sebesar-besarnya untuk mencapai tujuan perusahaan merupakan tujuan jangka pendek perusahaan yang sudah tidak relevan lagi dengan perkembangan, tetapi keharusan untuk menjaga kesinambungan pelaksanaan kegiatan dan untuk selalu menang dalam kompetisi yang semakin ketat di dunia usaha sehingga bisa mempertahankan suatu organisasi atau perusahaan diperlukan kehadiran dan peranan seorang leader.

Pengelolaan karyawan yang ada di perusahaan dengan menciptakan suatu komunikasi kerja yang baik antara atasan dan bawahan sehingga tercipta hubungan kerja yang serasi dan selaras. Hal ini dapat meningkatkan etos kerja dan semangat karyawan sehingga prestasi kerja mereka dapat meningkat. Penilaian terhadap hasil kerja karyawan mutlak diperlukan, setelah itu harus ada penghargaan dan pengakuan kepada karyawan yang berprestasi, sehingga bisa memacu semangat berkompetisi antar karyawan.

Dalam kehidupan organisasi atau perusahaan sehari-hari tidak hanya ditentukan oleh peranan seorang leader dengan keunggulan leadershipnya, tetapi juga oleh kualitas yang tinggi dari para karyawan atau tenaga kerjanya. Para follower atau pekerja memiliki kesejajaran dengan leader sebagai individu, dan oleh karenanya kedudukan, wewenang, dan tanggung jawab serta kemampuan dan potensi yang ada pada mereka harus dapat dimanfaatkan bagi organisasi, lebih dari hanya sekedar dalam bentuk bekerja dan melaksanakan fungsi kekaryaannya. Disamping potensi untuk berkarya, potensi yang ada pada setiap diri individu pekerja dalam wujud karsa, daya cipta, dan cita rasapun seluruhnya harus disumbangkan untuk kepentingan organisasi (Suharsono, 2002).

Dengan demikian, keberhasilan suatu organisasi tidak hanya bergantung pada pemimpinnya (leader), tetapi juga ditentukan oleh peranan dan keberhasilan para karyawannya. Tetapi kepemimpinan yang sukses mutlak diperlukan untuk membawa organisasi atau perusahaan menuju masa depan. Oleh karena itu keputusan-keputusan yang diambil oleh seorang pemimpin adalah keputusan-keputusan yang strategik, dimana dalam mengerjakan sesuatu hal harus tetap berfokus pada tujuan dan selalu mencari alternatif cara-cara baru yang lebih inovatif dan kreatif dalam mencapai tujuan tersebut.

II. Leadership yang kuat

Seorang pemimpin harus mempunyai visi dan misi yang jelas tentang arah organisasi dan akan dibawa kemana organisasi tersebut. Seorang pemimpin haruslah visioner, yang mampu melihat masa depan dan semua yang dilakukannya harus jelas, terarah, dan terukur demi kemajuan dan keberlangsungan organisasi.

Perkembangan dunia bisnis yang sangat pesat dengan persaingan yang ketat membuat organisasi harus berpikir untuk mengambil langkah ke depan mengenai hal-hal apa saja yang harus dilakukan agar bisnis organisasi bisa berlangsung terus (sustainable) dan tidak hanya berfokus pada profit. Setiap organisasi harus kreatif dan mampu berinovasi menciptakan peluang usaha atau bisnis baru. Agar tujuan tersebut bisa tercapai maka visi dan misi perusahaan harus dikomunikasikan dan disosialisasikan mulai dari top management, manager, hingga karyawan. Tujuan atau goals perusahaan/organisasi, bisnis, serta pekerjaan sampai pada level individu harus dirinci secara jelas. Selain itu hal yang terpenting adalah menentukan strategi level bisnis.

 Peranan CEO sebagai pimpinan menentukan keberhasilan suatu perusahaan, seorang pemimpin yang transformational sangat diperlukan oleh sebuah organisasi atau perusahaan yang mempunyai keinginan untuk berubah menjadi perusahaan yang lebih maju bahkan menjadi leading di bidangnya, seperti yang diterangkan oleh Rudjito, Ketua Dewan Komisioner Lembaga Penjamin Simpanan (LPS) yang mengambil kasus pada Bank BRI. Sebagaimana diketahui bahwa Bank BRI adalah bank pemerintah yang dulu pernah kalah bersaing dengan bank swasta yang banyak bermunculan. Untuk dapat bertahan dan menjadi leading bank, maka banyak sekali perubahan yang harus dilakukan. 

Usaha-usaha yang dilakukan oleh Bank BRI antara lain dengan mengusahakan setiap kantor cabang bisa mandiri dalam hal ini menjadi cabang enterpreneur yang bisa memenuhi kebutuhan kantornya sendiri dan berupaya untuk meningkatkan jumlah nasabahnya. Dan untuk menekan biaya operasional kantor maka untuk kantor unit hanya menyewa bangunan, sedang untuk kantor cabang baru ada kebijakan dari pusat kalau gedung kantor tersebut harus dibeli menjadi hak milik perusahaan. Setiap pemimpin kantor harus berupaya memotivasi bawahannya untuk memajukan kantornya. Dengan demikian upaya BRI untuk berubah harus didukung oleh semua pegawainya dan enviroment perubahan tersebut harus dirasakan oleh semuanya sehingga akan timbul semangat untuk meningkatkan kinerja dan memajukan kantornya. 

Kunci sukses dari industri perbankan adalah 

(1) service based industri, pelayanan bank yang baik, selalu bersikap helpfull terhadap nasabah yang sewajarnya akan membuat nasabah merasa nyaman, senang, dan puas sehingga transaksi bank yang semula dirasakan rumit dan sulit menjadi mudah; 

(2) trust based industri, bank harus membentuk kepercayaan masyarakat terhadapnya karena jika masyarakat percaya dan mau menyimpan uangnya pada bank tersebut; 

(3) risk based industri, industri perbankan mempunyai resiko yang sangat tinggi karena menyangkut dana masyarakat yang dikelolanya dan tergantung pada pergerakan ekonomi nasional maupun internasional. Oleh karena hal tersebut maka regulasi perbankan diatur oleh Bank Indonesia, sehingga dana masyarakat bisa terjamin keamanannya. 

 Menurut Rudjito, usaha-usaha yang dilakukan BRI untuk melakukan perubahan manajemen salah satunya dengan mendatangkan CEO dari luar BRI dan hal ini mendatangkan reaksi dari kalangan internal BRI baik positif maupun negatif. Sebagian dari mereka menaruh harapan yang tinggi dan sebagian yang lain bersikap skeptik bahkan tidak peduli. Pendekatan yang dilakukan CEO yang baru yaitu melalui:

 (1) basic human needs, menjalin kerjasama yang baik antara atasan dan bawahan, menganggap mereka teman dengan memberikan perhatian terhadap pekerjaan yang mereka lakukan serta kinerjanya, serta memberikan apresiasi pada hasil kerja bawahan berupa reward dan melakukan pendekatan dan teguran serta punishment jika mereka melakukan kesalahan; 2) first impression, seorang atasan harus memberikan kesan pertama yang baik sehingga yang tertanam dibenak para bawahannya adalah hal-hal yang baik;

 3) open management, transparansi saat sekarang ini sangat dibutuhkan untuk meningkatkan kepercayaan kepada manajemen perusahaan dan pengawasan bisa dilakukan oleh siapa saja sehingga memperkecil resiko terjadinya kecurangan. 

 Langkah pertama yang diambil oleh CEO dan Direksi adalah membangun dan menstimulasi komunikasi interaktif antara karyawan dan manajemen, menanamkan dibenak semua orang untuk selalu berpikir positif, dan membentuk suatu teamwork yang solid. Tetap saling berkompetisi tetapi bersinergis untuk kemajuan perusahaan. Setelah perubahan besar-besaran terjadi mulai dari recapitalization, restructuring, dan reorganization, maka setelah empat tahun hasil perubahan tersebut mulai terlihat. Hal ini antara lain ditandai dengan meningkatnya kesejahteraan pegawai BRI, kinerja yang semakin baik, keuntungan yang meningkat (RoE nomor 8 dari 1000 bank di dunia), komposisi loan yang semakin baik, membayar pajak yang tinggi dan mampu membayar deviden, serta peningkatan jumlah modal usaha. Sehingga mendapatkan penghargaan sebagai bank terbaik baik di dalam maupun luar negeri. 

Jadi kesuksesan suatu perusahaan memang ditentukan oleh pimpinannya dalam hal ini CEO. Faktor kepemimpinan CEO inilah yang menjadi kunci utama bagaimana suatu masalah dalam perusahaan bisa diputuskan, bagaimana keputusan-keputusan strategis dalam perusahaan diambil sehingga perusahaan menjadi leading di bidangnya, menjadi perusahaan yang kuat yang didukung oleh sunber daya manusia yang berkualitas. Dan hal ini tentu saja tidak berasal dari diri pribadi CEO sendiri tetapi juga didukung oleh tim-tim ahli dibidangnya yang bisa memberikan advice yang sangat diperlukan untuk kemajuan perusahaan. 

 III. Pendekatan Teori

Suatu perusahaan akan menjadi lebih baik dan mengalami kemajuan apabila didukung oleh semua pihak baik yang berada di level karyawan maupun manajemen. CEO dan Direksi pasti akan membuat strategi perusahaan atau organisasi yang baru untuk merubah culture perusahaan yang lama yang dirasa harus diperbaharui karena sudah tidak relevan lagi dengan pencapaian visi dan misi perusahaan. Akan tetapi suatu strategi tidak akan berjalan sesuai yang diharapkan apabila eksekusi yang dilakukan salah. Kegagalan terbesar suatu perusahaan adalah kesalahan dalam pengambilan keputusan (strategi eksekusi), karena semua kebijakan yang baik tidak akan ada artinya jika salah dalam melangkah. Strategi eksekusi tersebut akan gagal jika pimpinan (CEO) salah dalam melihat masa depan (tidak visioner), tidak fokus dalam mengerjakan sesuatu dalam hal ini belum memahami pekerjaan secara mendalam. 

Demi keberlangsungan perusahaan maka dari sisi internal perusahaan harus diperbaiki hingga mempunyai teamwork yang solid melalui perbaikan komunikasi antara atasan dan bawahan, jelas beban tugasnya sesuai dengan kredibilitas dan kemampuan masing-masing pegawai sehingga pencapaian tujuan perusahaan bisa optimal. Jika dari sisi internal sudah baik dalam arti telah terbentuk daya saing yang kuat dari perusahaan maka pembenahan dari sisi eksternal bisa dilakukan yaitu melalui pencitraan, hubungan perusahaan dengan klien, serta branding produk yang dikenal secara luas. 

Perusahaan kini makin menyadari bahwa keberhasilan mereka semakin bersandar pada kemampuan perusahaan mengakuisisi dan mengelola knowledge based dan information based.  Semakin disadari bahwa faktor intangible seperti citra perusahaan, keintiman hubungan dengan pelanggan, kekuatan database, nilai merek, proses yang efisien dan efektif , serta karyawan yang berkomitmen dan berkompetensi, merupakan prediktor handal atas keberhasilan perusahaan di masa datang. Intangible assets semakin diakui menjadi faktor yang menentukan keunggulan kompetitif  perusahaan (Pella, 2008). 

Seperti yang sudah diuraikan di atas bahwa komunikasi yang terjadi dalam suatu perusahaan harus merupakan komunikasi dua arah, berusaha saling melengkapi sehingga terbentuk kerjasama yang baik. Hal tersebut akan terjadi jika visi dan misi perusahaan atau langkah-langkah yang akan diambil perusahaan dikomunikasikan dan disosialisasikan mulai dari top management, manager, hingga karyawan sehingga semua langkah yang dilakukan oleh top management mendapat dukungan dari bawah dan timbul rasa saling percaya antara atasan dan bawahan bahwa semua langkah yang diambil adalah untuk kepentingan bersama dan kemajuan organisasi demi kesejahteraan semua anggota organisasi. 

Seorang pemimpin yang baik pasti akan memberikan teladan yang baik, mampu mempengaruhi sehingga pegawainya termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang terbaik untuk perusahaan, seperti : menginspirasi karyawan untuk melakukan yang terbaik, membuat pekerjaan yang dijalani menjadi sesuatu yang menarik dan memuaskan. Sebab partisipasi karyawan diperlukan dalam pengambilan keputusan yang sesuai dengan pekerjaan yang ditekuni, dan diharapkan karyawan mampu melakukan pekerjaan-pekerjaan operasional demi tercapainya tujuan perusahaan. 

Oleh karena itu diperlukan seorang pemimpin yang bersikap demokratis. Artinya seseorang yang menafsirkan kepemimpinannya bukan sebagai dictator, melainkan sebagai pemimpin ditengah-tengah anggota kelompoknya. Hubungan dengan anggota kelompoknya bukan sebagai majikan terhadap buruh, melainkan sebagai kakak terhadap saudara-saudaranya. Pemimpin yang demokratis selalu berusaha menstimulasi anggotanya agar bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan bersama. Dalam tindakan dan usaha-usahanya ia selalu berpangkal pada kepentingan dan kebutuhan kelompoknya. Pemimpin memberikan kesempatan kepada anggota-anggotanya agar mempunyai kecakapan memimpin dengan jalan mendelegasikan sebagian kekuasaan dan tanggung jawabnya (Peryoga, 2009).

 Pemimpin efektif adalah pemimpin yang dapat mempengaruhi bawahannya secara positif sehingga bawahan dengan senang hati mau dan mampu bekerja sama untuk pencapaian tujuan bersama. Meski pernyataan tersebut tidak sepenuhnya salah, sejatinya masih ada faktor lain yang dapat mempengaruhi efektifitas seorang pemimpin, yakni sikap bawahannya. 

Karyawan yang efektif adalah bawahan yang dapat memahami pemimpinnya secara positif sehingga pemimpin dengan senang hati mau dan mampu bekerja sama untuk pencapaian tujuan bersama. Setidaknya ada empat faktor yang mempengaruhi seseorang untuk menjadi karyawan yang efektif. Pertama adalah sikap proaktif. Karyawan yang proaktif adalah bawahan yang bertanggungjawab, tidak hanya menunggu perintah dari pemimpin dan mampu melakukan prioritas kerja. Intinya, bawahan proaktif adalah karyawan yang mampu bekerja secara mandiri. 

Kedua, berpikir kritis. Karyawan yang baik tidak berarti nurut atau 'manut' saja apa kemauan dari pimpinan. Berpikir kritis sangat dibutuhkan untuk memahami secara jelas apa kemauan pemimpin. Tujuan yang telah disepakati pemimpin dan akan mempermudah karyawan dalam mengimplementasikan tindakan-tindakannya. 

Ketiga, asertif yakni keberanian untuk berkata 'tidak'. Hal ini memang sulit dilakukan oleh karyawan. Tapi keberanian untuk berkata 'tidak' dengan disertai alasan jelas memang harus dilakukan bila keasertifan tersebut mendukung nilai-nilai yang dianut oleh organisasi. Sedangkan faktor keempat adalah menghargai perbedaan. Seperti pemimpin, karyawan juga perlu menghargai perbedaan yang timbul dari hubungannya dengan pemimpin. Bila pendapat mereka dianggap tidak relevan, kemukakan alasan yang masuk akal. 

IV. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi 

Jika suatu organisasi mau melakukan perubahan maka pemimpin yang mempunyai transformasionallah yang dibutuhkan. Pemimpin yang membawa perubahan-perubahan baru sehingga organisasi barunya nanti terlihat lebih fresh, lebih baik dari sebelumnya, dan bisa meningkatkan status serta gengsi perusahaan.  Gunawan (2007) menjabarkan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses di mana para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ketingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Para pemimpin transformasional mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-niali moral seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi seperti keserakahan, kecemburuan atau kebencian. Kepemimpinan transformasional berkaitan dengan nilai-nilai yang relevan bagi proses pertukaran (perubahan), seperti kejujuran, keadilan dan tanggung jawab yang justru nilai seperti ini hal yang sangat sulit ditemui di Indonesia. 

Seorang pemimpin transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para pengikutnya. Para pengikut seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan terhadap mereka. 

            Seorang pemimpin transformasional memotivasi para pengikut dengan membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil pekerjaan, mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau negara daripada kepentingan diri sendiri dan mengaktifkan (menstimulus) kebutuhan-kebutuhan mereka yang lebih tinggi. Kepemimpinan transformasional mencakup tiga komponen, yaitu kharisma, stimulasi intelektual, dan perhatian yang diindividualisasi. Kharisma dapat didefinisikan sebagai sebuah proses dimana seorang pemimpin mempengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut. Stimulasi intelektual adalah sebuah proses dimana para pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari prespektif yang baru. Perhatian yang diindividualisasi termasuk memberikan dukungan, membesarkan hati dan memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan diri kepada pengikut (Gunawan, 2007).  Salah satu bentuk gaya kepemimpinan transformasional adalah menciptakan atau mendorong upaya kreativitas bawahannya untuk membuat sesuatu yang baru yang bisa menghasilkan nilai tambah bagi perusahaan sehingga kredibilitasnya meningkat dan kepercayaan masyarakat bertambah seiring meningkatnya service atau pelayanan kepada masyarakat. 

Menurut penelitian Dewo (2010), seorang pemimpin yang menunjukan gaya kepemimpinan transformasional mampu menumbuh kembangkan kreativitas dengan menerapkan pemikiran kritis dan standar moral yang baik bagi karyawannya, memberikan tugas-tugas baru untuk membangun potensi serta memberikan pelatihan dan pengarahan agar pekerjaanya dapat selesai tepat waktu dan efisien. Hal unik yang dimiliki pemimpin tersebut adalah kemampuannya mempercayakan seluruh tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan untuk dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dengan cara dan ide-ide sendiri namun tetap sesuai prosedur kerja. 

            Jadi untuk melakukan suatu perubahan dalam perusahaan atau organisasi perlu mendapat dukungan dari semua pihak yang terkait. Semuanya akan berjalan dengan baik jika dipimpin oleh seorang pemimpin yang baik pula yang mampu melakukan perubahan demi kemajuan perusahaan. 

 IV. Kesimpulan 

Dari berbagai uraian di atas, dapat diambil suatu kesimpulan sebagai berkut : 

1. Implementasi strategi di Bank BRI sebagus apapun itu akan mengalami kegagalan jika salah dalam melakukan eksekusi. Seorang CEO / Direktur utama haruslah visioner sehingga tahu apa peluang dan apa tantangan di masa mendatang sehingga bisa merencanakan suatu strategi yang matang dan melaksanakan eksekusi yang benar untuk kemajuan perusahaan. 

2. Dukungan dari para karyawan BRI mutlak diperlukan oleh Bank BRI dalam menghadapi masa-masa sulit. Advice dari karyawan merupakan suatu alternatif pemecahan masalah yang bisa membantu perusahaan keluar dari kesulitan. Sikap proaktif dan upaya pembenahan dari dalam (internal perusahaan) disiapkan sebaik mungkin agar jika pada saat kondisi sudah stabil perusahaan bisa lebih maju lagi, dan untuk ini diperlukan sosok pemimpin yang demokratis. 

3. Seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional ( Era Dirut Rudjito) sangat diperlukan oleh Bank BRI yang ingin melakukan perubahan secara keseluruhan. Tantangan terbesarnya adalah sulitnya merubah kultur perusahaan yang sudah terbentuk sejak lama bahkan sudah mendarahdaging. Pemimpin transformasional akan mampu merubah kultur tersebut dengan karisma, stimulasi intelektual dan perhatian secara individu.  

Daftar Pustaka

Gunawan, Andi. 2007. Kepemimpinan Transformasional dan Visioner (Bag. 1).

Jumadi. 2008. Tips Menyampaikan Ide Kepada Atasan.

Mustofa, Hasan. 2001. Manajemen Perubahan.

Pella, A. Darmin. 2008. Eksekusi Strategi (2). 

Peryoga, Ikhsan. 2009. Untuk Kita Calon Kepala Sekolah.

Surur. 2010. Memilih Pemimpin yang Ideal. Padepokan Ilmu. http://www.padepokan-ilmu.co.cc/2009/05/memilih-pemimpin-yang-ideal.html.